Att bedriva ett lyckosamt förändringsarbete inom en samhällsbyggnadsförvaltning handlar inte om rymdteknik. Det handlar om att förflytta en organisation eller grupp, inklusive individer, från ett läge till ett annat. Ofta talar man om förflyttning från ett NU-läge till ett önskat BÖR-läge.

Sveriges kommuner står i dag inför stora utmaningar. En åldrande befolkning, lägre skatteintäkter, högre vårdkostnader, ökad migration, ökat kundtryck med krav på god service och kortare handläggningstider med service dygnet runt. Många kommuner brottas även med svårigheter att rekrytera erfarna specialister och detta kombinerat med en ökad personalomsättning gör att rekryteringsarbetet tar mer tid samtidigt som det blir kunskapsluckor när erfarna medarbetare slutar. På vissa arbetsplatser byts en tredjedel av medarbetarna ut inom tre år.

Dessutom ställs ökade krav på genomförande av samhällsbyggnadsprojekt: ökat bostadsbyggande, nya simhallar, nya idrottsanläggningar, förbättrad och utvecklad infrastruktur etcetera. 

Önskade effekter
Det är alltid ledningen som startar ett framgångsrikt förändringsarbete. Det är viktigt att definiera vilka effekter som ledningen önskar uppnå. Exempel på effekter kan vara:

  • Att återskapa den ”röda tråden” från politiken till varje medarbetares arbete varje timme, varje dag. Innebär ett arbete med nämndplaner, verksamhetsplaner och utvecklingsplan för varje medarbetare.
  • Att få en gemensam helhetsbild över verksamheten.
  • Att skapa en ännu effektivare organisation med bättre tillvaratagande av engagemanget hos kompetenta medarbetare.
  • Att skapa tydliga ”beställningar” inom och mellan divisioner/avdelningar/enheter
  • Att förbättra kommunikationen kring samhällsbyggnadsprojekt; externt likväl som internt inom kommunen.
  • Att utveckla IT-/systemstöd för verksamheterna.
  • Att skapa struktur, ordning och reda inom förvaltningen.
  • Att definiera tydliga roller och ansvarsområden samt bättre styrning och slutresultat i samhällsbyggnadsprojekt.

Metod
Min erfarenhet och inställning är att svaren som leder till önskad förändring alltid finns inom organisationen. Jag kan inte tro att jag kan komma utifrån, som konsult, för att tala om för organisationen vad som är rätt väg till förändring. I alla fall inte om vi diskuterar att skapa en över tid hållbar förändring. Detta leder, enligt mig, till att förändringsarbetet bör bedrivas på ett väl förankrat sätt.

Ett förändringsarbete startar alltid med att definiera NU-läget. Detta kan göras på olika sätt, t.ex. genom att:

  • Intervjua medarbetare och ledning.
  • Genomföra enkätundersökningar, t.ex. för att definiera GAP:et mellan NU-läge och BÖR-läget inom utvalda nyckelområden.
  • En workshopserie med utvalda och representativa medarbetare inom organisationen för att fastställa NU-läget.

I samband med att NU-läget har definierats och att GAP:et till det önskade BÖR-läget definierats blir det ofta för organisationen uppenbart vilka förändringsinsatser som organisationen bör prioritera högst. Prioritering på organisationsnivå är nödvändig, eftersom det i samband med intervjuer alltid framkommer mängder med, av enskilda medarbetare, prioriterade förändringar. Vilka förändringar kan det handla om? T.ex. följande förändringsprojekt har Agima Management varit inblandad i.

  • Att utveckla en projektmodell för samhällsbyggnadsprojekt
  • Att utveckla en digital strategi för förvaltningen inklusive vision, mål och handlingsplan
  • Att utveckla lokalförsörjningsprocessen
  • Att utveckla plan- och exploateringsprocessen
  • Att införa ett servicecenter
  • Att utveckla samarbetet mellan förvaltningen och IT-avdelningen
  • Att utveckla verksamhetsstödet för bygglovs- och miljöenheten

De förändringsarbeten på samhällsbyggnadsförvaltningar som jag själv medverkat i har ofta prioriterat en gemensam projektmodell för samhällsbyggnadsprojekt inklusive rutinbeskrivningar, checklistor och tydliga roll- och ansvarsbeskrivningar.  Varför har det varit viktigt? Min övertygelse är att det beror på att en implementerad projektmodell är svaret på samtliga punkter under rubriken ”Önskade effekter” ovan. Samt att förvaltningen i tillägg blir en mer attraktiv arbetsplats, vilket medför att rekrytering underlättas och att nya medarbetare introduceras enklare eftersom rutiner samt roll- och ansvarsbeskrivningar är på plats.

Grundförutsättningar
Att bedriva ett lyckosamt förändringsarbete inom en samhällsbyggnadsförvaltning handlar inte om rymdteknik, enligt mig. I bilden ovan ges de viktigaste förutsättningarna: ledning och styrning, ledningens engagemang, koppling till politiska mål och beslut via genomarbetade verksamhetsplaner, genomtänkt kommunikation inför och under förändringsarbetet likväl som i samhällsbyggnadsprojekt samt (inte minst!) en verksamhet som bedrivs med ett stort mått av ordning och reda samt struktur.

Jan Zakariasson, Agima Management

Publicerad i Samhällsbyggaren nr 4 2017